Was ist, wenn Just-In-Time einfach zu spät kommt?

Die jüngsten Entwicklungen haben uns erneut mit den Tatsachen konfrontiert. Ganze Autofabriken standen durch mangelnde Bauteilen still und die Neuwagen konnten durch mangels einiger Bauteile nicht fertiggestellt werden. Notwendige Mikrochips konnten nicht oder nur mit großen Verzögerungen geliefert werden und die Produktionsanlage stand still. Parkplätze voller halbfertiger Autos, die auf ein paar Kleinteile warten. Und nicht nur die Autoindustrie war betroffen. Dann stellt sich die Frage, was die Ursache ist und ob sie hätte verhindert werden können.

Bei der Suche nach einer Antwort spielen eine Reihe von Dingen und Ereignissen eine wichtige Rolle.

Tatsächlich müssen wir bis ins Jahr 1950 zurückgehen, als das Konzept von JIT oder Just-in-Time (gerade rechtzeitig) in Japan erfunden wurde. Taiicho Ohno und Kiichiro Toyoda standen an der Wiege dieser Entwicklung. Und wenn man weiß, dass dieser 1937 die Toyota Motor Corporation gegründet hat, wird vielleicht klar, dass die Toyota-Werke als eine der ersten Organisationen das Just-In-Time-Prinzip eingeführt haben.

Allerdings stand es nicht alleine da, sondern war Teil des sogenannten Kanban-Systems, einer logistischen Möglichkeit, mit Signalen wie farbigen Karten, Lichtern, Fahnen oder Schildern darauf hinzuweisen, dass ein Artikel fast fertig ist oder das letzte Produkt vorliegt aus dem Regal genommen wurde. Ein im Kontext von Just-In-Time häufig verwendetes Konzept, das vor einigen Jahren in vielen Unternehmen eingeführt wurde, ist Lean Management.

Was bedeuten diese Begriffe und warum wurde das System so beliebt?

Das ultimative Ziel von Dingen wie Lean Management und Just-in-Time-Lieferungen bestand darin, die Effizienz in der Produktionskette zu verbessern und Kosten zu senken. Anstatt große Lagerbestände vorzuhalten (JIC- oder Just-In-Case-Prinzip), wurden die für die Produktion notwendigen Materialien erst kurz vor ihrem Bedarf in der Produktion geliefert. Daher wurde nur der minimal notwendige Bestand gehalten. Schließlich bedeuten große Lagerbestände auch große Lager. Und das kostet Geld ohne Mehrwert, so die Idee.

Wichtig in diesem Gesamtsystem ist, dass die gesamte Produktionskette gut koordiniert ist und Hilfs- und Rohstoffe pünktlich geliefert werden. Es funktioniert also nur, wenn das produzierende Unternehmen, seine Mitarbeiter und seine Lieferanten zusammenarbeiten. Und dass alle benötigten Materialien von den Lieferanten pünktlich geliefert werden. Für die Unternehmen, die dies vor einigen Jahren erfolgreich eingeführt haben, hat dies große finanzielle Vorteile mit sich gebracht.

Hat das Just-In-Time-Prinzip keine Nachteile?

Wir wurden in den letzten Jahren weltweit mit den Nachteilen konfrontiert, die mit Lean Management und Just-In-Time verbunden sind. Ein schwaches Glied in der Kette ist die rechtzeitige Lieferung der für die Produktion notwendigen Materialien. Vor allem, wenn diese Materialien „von weit her“ kommen und die halbe Welt bereisen müssen, bevor sie in einer Fabrik verarbeitet werden können.

Dinge wie Streiks, Kriege, Naturkatastrophen oder Pandemien können die gesamte Kette lahmlegen. Der Verbraucher kann ein Hortungsverhalten an den Tag legen, das selbst bei den banalsten Dingen des täglichen Bedarfs zu Engpässen führt. Aufgrund von Handelsembargos und der daraus resultierenden Verknappung auf dem Markt steigen die Preise. Verbraucher können sich bestimmte Dinge nicht mehr leisten. Mitarbeiter werden entlassen. Die (globale) Krise ist eine Tatsache.

Und dass es sich hierbei nicht um eine Fiktion handelt, haben Ereignisse wie die Covid-19-Pandemie, die Blockade des Suezkanals, der Krieg in der Ukraine, der Handelskonflikt zwischen den USA und China und diverse Naturkatastrophen in den letzten Jahren deutlich bewiesen.

Eine Lösung?

Als Produktionsunternehmen, das seine Bestände nach dem JIT-System verwaltet, könnte es daher gut und wichtig sein, über Alternativen nachzudenken, damit stagnierende Lieferungen das Unternehmensergebnis nicht zu stark belasten. Sollte dies dann eine Zwischenform, ein Hybrid zwischen JIT und JIC werden? Wo möglichst wenige Vorräte an Roh- und Hilfsstoffen vorgehalten werden, aber immer ein Sicherheitsbestand als Puffer vorhanden ist, um Schwankungen aufzufangen. Bei langfristigen Stagnationen ist dies möglicherweise keine Lösung, es kann jedoch möglich sein, kurze Zeiträume zu überbrücken.

Wenden PIEK oder IPC auch das Just-in-Time-Prinzip an?

Wenn wir über die IPC-Zertifikate sprechen, würde dies bedeuten, dass man mit der Rezertifizierung so lange wie möglich warten muss. Ein IPC-Zertifikat ist bekanntlich 2 Jahre und immer bis einschließlich zum letzten Tag des Monats gültig. Prinzipiell könnte man also bis zum letzten Tag warten und erst dann die notwendige Prüfung ablegen. Aber warum sollte man das riskieren, schließlich gibt es an diesem Tag möglicherweise keine Prüfungsmöglichkeit? Es ist daher sinnvoller, rechtzeitig eine Rezertifizierungsprüfung zu vereinbaren. Sie können diese 6 Monate vor Ende durchführen und dann im gleichen Zyklus bleiben. Ihr neues Zertifikat knüpft nahtlos an das alte an und ist bis zum ursprünglichen Datum plus 2 Jahre gültig. PIEK versucht, seine Kunden rechtzeitig anzuleiten und anzusprechen, damit ein optimaler Zeitpunkt für die Rezertifizierung der Teilnehmer gewählt werden kann. Eine Methode hierfür ist unser sogenannter Erinnerungs-Service.