Recentelijke ontwikkelingen hebben ons weer eens met de neus op de feiten gedrukt. Hele autofabrieken stonden stil omdat er geen onderdelen waren en de nieuwe auto’s niet afgebouwd konden worden door gebrek aan een paar onderdelen. Noodzakelijke chips konden niet of slechts met grote vertraging geleverd worden en de productiemolen kwam tot stilstand. Parkeerplaatsen vol met half afgebouwde auto’s, wachtend op een paar kleine onderdeeltjes. En het was niet alleen de auto-industrie die getroffen was. De vraag rijst dan wat de oorzaak hiervan is en of zowat voorkomen had kunnen worden.

Bij het zoeken naar een antwoord spelen een aantal zaken en gebeurtenissen een belangrijke rol.

Feitelijk moeten we terug naar 1950 toen in Japan het begrip JIT, oftewel Just-in-Time (net op tijd) uitgevonden werd. Taiicho Ohno en Kiichiro Toyoda stonden aan de wieg van deze ontwikkeling. En als men weet dat de laatste in 1937 de Toyota Motor Corporation heeft opgericht is het wellicht duidelijk dat de Toyota fabrieken het Just-In-Time principe als een van de eerste organisaties invoerden.

Het stond daar echter niet op zichzelf maar maakte deel uit van het zogenaamde Kanban systeem, een logistiek manier om met behulp van signalen, zoals gekleurde kaarten, lichten, vlaggen of borden aan te geven dat een item bijna op is of het laatste product uit het schap genomen is. Een begrip wat in het kader van Just-In-Time ook vaak gehanteerd wordt en wat een aantal jaren geleden in vele bedrijven geïntroduceerd werd is Lean Management.

Wat houden deze begrippen in en waarom werd het system zo populair?

Het uiteindelijk doel van zaken als Lean Management en Just-In-Time leveringen was het verbeteren van de efficiëntie in de productieketen en de kosten te verlagen. In plaats van grote voorraden aan te houden (het JIC of Just-In-Case principe), werden de materialen noodzakelijk voor de productie pas geleverd kort voordat ze benodigd waren in de productie. Er werd dus slechts de minimaal noodzakelijke voorraad aangehouden. Immers veel voorraad betekent grote magazijnen. En dat kost geld zonder waarde toe te voegen, zo het idee.

Belangrijk in dit hele systeem is dat de hele productieketen goed afgestemd is en dat hulp- en grondstoffen op tijd geleverd worden. Het werkt dus alleen als producerend bedrijf, zijn medewerkers en zijn leveranciers allemaal samenwerken. En dat alle benodigde materialen tijdig door de leveranciers geleverd worden. Voor de bedrijven die dit een aantal jaren geleden succesvol hebben ingevoerd heeft dit grote financiële voordelen op kunnen leveren.

Kent het Just-In-Time principe dan geen nadelen?

Met de nadelen die aan Lean Management en Just-In-Time verbonden zijn, zijn we de afgelopen jaren wereldwijd geconfronteerd. Een zwakke schakel in de keten is de tijdige levering van materialen noodzakelijk voor de productie. Zeker als deze materialen “van ver” moeten komen en halve wereldreizen moeten maken alvorens ze in een fabriek verwerkt kunnen worden.

Zaken als stakingen, oorlogen, natuurrampen of pandemieën kunnen de hele keten lam leggen. De consument kan een hamstergedrag gaan vertonen waardoor er zelfs voor de meest banale dagelijkse benodigdheden tekorten ontstaan. Door handelsembargo’s en de daardoor ontstane schaarste op de markt gaan prijzen omhoog. Consumenten kunnen bepaalde zaken niet meer betalen. Personeel wordt ontslagen. De (mondiale) crisis is een feit.

En dat dit niet fictief is hebben de afgelopen jaren en de gebeurtenissen als de Covid-19 pandemie, de blokkade van het Suezkanaal, de oorlog in de Ukraine, het handelsconflict tussen USA en China en diverse natuurrampen duidelijk bewezen.

Een oplossing?

Als productiebedrijf wat volgens het JIT-systeem zijn voorraden beheert zou het dus goed en belangrijk kunnen zijn om na te denken over alternatieven opdat stagnerende leveringen geen al te grote wissel trekken op de bedrijfsresultaten. Zou dit dan een tussenvorm, een hybride, moeten worden tussen JIT en JIC? Waarbij er wel zo weinig mogelijk voorraden grond- en hulpstoffen aangehouden worden maar er wel altijd een veiligheidsvoorraad aanwezig is als buffer om fluctuaties op te vangen. Dit zal dan wellicht geen oplossing leveren voor langdurige stagnaties, maar men kan eventueel wel korte periodes overbruggen.

Passen PIEK of IPC ook het Just-in-Time principe toe?

Als we het hebben over de IPC-certificaten zou dit betekenen dat men zo lang mogelijk wacht om zich te her certificeren. Een IPC-certificaat is zoals bekend 2 jaar geldig en altijd tot en met de laatste dag van de maand. Men zou dus in principe tot die laatste dag kunnen wachten en pas dan het noodzakelijke examen doen. Maar waarom zou men dit riskeren, immers misschien is er op die dag geen examenmogelijkheid. Verstandiger is het dus om tijdig een hercertificeringsexamen in te plannen, u kunt dit al doen 6 maanden voor afloop en blijft dan in dezelfde cyclus, uw nieuwe certificaat koppelt zich naadloos aan het oude, geldig tot de oorspronkelijke datum plus 2 jaar. PIEK probeert haar klanten hierbij te begeleiden en tijdig te benaderen zodat een optimaal moment gekozen kan worden om deelnemers te hercertificeren. Een instrument hiervoor is onze zogenaamde Herinneringsservice.